Découvrez les défis et les possibilités uniques des entreprises agricoles familiales canadiennes dans cet épisode fascinant de Beyond Succession. L'animateur Leah Tolton s'assoit avec Dave Smardon, président et chef de la direction de Bioenterprise Canada, pour explorer pourquoi le capital patient est essentiel à la croissance d'une industrie où 92 % des fermes sont familiales. Ensemble, ils discutent des échéanciers prolongés nécessaires pour assurer une expansion réussie dans le secteur agricole et de la façon dont cela diffère des autres secteurs. Ils examinent également l’évolution du paysage des investissements, soulignant comment les entreprises agroalimentaires canadiennes obtiennent des capitaux comparativement à leurs homologues européennes et les changements nécessaires pour favoriser la croissance.
Découvrez comment l’innovation, stimulée par les progrès technologiques et l’automatisation, révolutionne le potentiel de croissance des entreprises agricoles familiales et les aide à croître plus efficacement. Leah et Dave discutent également de stratégies pratiques pour s’adapter au passage de l’exploitant à l’investisseur, et ils offrent des conseils précieux sur la façon dont ces entreprises peuvent attirer des investissements externes tout en préservant leurs valeurs fondamentales.
Transcript
Dave Smardon: [00:00:00] Donc, si vous regardez les entreprises agroalimentaires et alimentaires au Canada, c'est ce dont nous avons parlé auparavant, c'est-à-dire des activités à volume élevé et à faible marge. Les marges bénéficiaires sont donc très minces. Les entreprises familiales éprouvent donc des difficultés et doivent relever des défis différents. Vous savez, il y a des organismes d'investissement qui sont impatients d'investir dans les produits pharmaceutiques et les sciences de la vie, d'investir dans les logiciels Internet et ainsi de suite. Il n’y a pas beaucoup de personnes désireuses d’investir dans les entreprises agricoles et alimentaires.
Leah Tolton: [00:00:37] Je suis Leah Tolton, associée chez Bennett Jones Bennett Jones S.E.N.C.R.L., s.r.l. et je suis avocate spécialisée dans les entreprises familiales et les sociétés. Ma passion est d’aider les entreprises familiales à faire face aux complexités de la gouvernance, de la succession et de la croissance.
Avant de commencer ce balado, veuillez noter que tout ce qui y est dit ou discuté ne constitue pas un avis juridique. Demandez toujours conseil à votre conseiller juridique, car chaque situation est différente et
Dans l'épisode d'aujourd'hui, nous plongeons au cœur de l'agriculture canadienne, et nous examinons l'état actuel de l'entreprise familiale dans le contexte de l'agro-industrie, ainsi que ce que l'avenir nous réserve en ce qui concerne les investissements dans cette industrie vitale au Canada et sa croissance. Je suis accompagné aujourd'hui de Dave Smardon, président et chef de la direction de Bioenterprise Canada, un organisme qui appuie et accélère la croissance des entreprises agroalimentaires du Canada.
Notre conversation d’aujourd’hui portera sur la dynamique unique des entreprises agricoles familiales, des défis qu’elles doivent relever dans l’expansion de leurs activités aux possibilités qui s’offrent aux investisseurs. Nous examinerons les raisons pour lesquelles les transitions réussies dans ce domaine prennent souvent des décennies et peuvent nécessiter d’autres façons d’aborder l’investissement à long terme dans ce domaine.
Dave dirige le développement de Bioenterprise Canada depuis 2005 et continue de militer en faveur d'un écosystème agricole uni à l'échelle nationale, reflétant la collaboration et le partage des connaissances entre les régions qui ont fait d'autres pays très performants des chefs de file mondiaux en matière de technologie et de commercialisation.
Bienvenue Dave dans le podcast.
Dave Smardon: [00:02:38] Merci, Leah. C’est un plaisir d’être ici.
Leah Tolton: [00:02:39] Quand je pense à une entreprise familiale, je pense à une organisation qui peut être composée de plusieurs éléments. Elle peut avoir une société d'exploitation. Il peut s’agir d’une société qui détient des biens immobiliers. Il peut détenir des investissements dans un autre véhicule. Euh, il peut y avoir des biens patrimoniaux, des choses dont les gens hériteront. Il y a des gens, évidemment, du capital humain, et il y a peut-être aussi des intérêts philanthropiques. Pouvez-vous nous donner une idée des entreprises agricoles familiales typiques au Canada? Pouvez-vous nous parler un peu de ce qui les rend uniques par rapport à cela ou à d’autres modèles d’affaires?
Dave Smardon: [00:03:13] Commençons par la définition de l’agro-industrie. Vous savez, pour moi, il y a l'industrie agricole, il y a l'industrie alimentaire, que nous avons réunie, et nous l'appelons agroalimentaire dans l'industrie agricole. Il y a 190 000 exploitations agricoles au pays, et 600 000 personnes y vivent, et 92 p. 100 d'entre elles appartiennent à des familles.
Donc, la grande majorité de l'industrie agricole appartient à des familles. Dans l'industrie alimentaire, la transformation des aliments, les boissons et ainsi de suite représentent une industrie de 150 milliards de dollars. Donc, c'est, vous savez, avec l'agriculture, c'est énorme, et 92 % de ces entreprises alimentaires comptent moins d'une centaine de personnes. Ils sont donc petits. Donc, si on regarde les entreprises agroalimentaires et alimentaires au Canada, c’est ce dont nous avons parlé auparavant, c’est-à-dire des activités à volume élevé et à faible marge. Les marges bénéficiaires sont donc très minces. Ainsi, le montant qu'ils peuvent dépenser pour diverses choses, que ce soit pour moderniser l'équipement ou innover, est très minime.
Les entreprises familiales sont donc vraiment en difficulté. Et donc, et ils font face à des défis différents de ceux des entreprises, par exemple, dans les industries des TI ou des produits pharmaceutiques ou de l'énergie. Vous savez, il y a des organismes d'investissement qui sont impatients d'investir dans les produits pharmaceutiques et les sciences de la vie, d'investir dans les logiciels Internet et ainsi de suite.
Il n’y a pas beaucoup de personnes désireuses d’investir dans les entreprises agricoles et alimentaires. Cela fait donc partie du défi auquel sont confrontées les entreprises familiales.
Leah Tolton: [00:04:47] C’est intéressant. Donc, vous savez, j'aimerais revenir sur votre commentaire selon lequel les entreprises agricoles sont à volume élevé et à faible marge, vous savez, et j'aimerais prendre un peu de temps dans cette discussion pour parler de l'expansion et de la croissance.
En quoi cette combinaison de volume élevé et de faible marge a-t-elle une incidence particulière sur les entreprises qui cherchent à croître et à investir? À quoi cela ressemble-t-il pour eux?
Dave Smardon: [00:05:12] La croissance est donc une évolution interne qui se déroule sur une période beaucoup plus longue. Quand on regarde certaines des entreprises agricoles que nous voyons, euh, euh, par l’entremise de notre organisation, Bioenterprise, bon nombre d’entre elles prendront 12 ou 15 ans avant d’en arriver à ce qu’on appelle une PME.
Une petite entreprise de taille moyenne prête à croître et à prospérer. C’est une très longue période. Vous savez, encore une fois, si vous retournez à Internet, où vous pouvez développer une application Internet et la mettre en service dans six mois, vous générerez des revenus dans 10 mois, puis vous serez prêt à vous connaître, à mettre à niveau l'innovation, à investir, et cetera très rapidement. Donc, l'industrie dont nous parlons exige énormément de patience, et les propriétaires patients, vous savez, vous, vous n'allez pas faire croître une entreprise qui a des revenus faramineux, euh, en 10 ans, ça va prendre plus de temps et vous avez, vous devez être prêt à cela.
C'est donc une stratégie à long terme qui doit être mise en place et qui comprend tout, de la modernisation de l'équipement au financement, en passant par les ressources humaines, tous ces aspects des entreprises.
Leah Tolton: [00:06:58] Et donc, vous savez, quand vous êtes dans cette phase de croissance, et que vous parlez de la propriété des patients, vous parlez des questions de ressources humaines et d’autres choses comme ça, je, je pense au fond de mon esprit à la façon dont les questions familiales se croisent avec ça, vous savez, particulièrement dans ce domaine agricole.
Et je suis sûr que c'est vrai aussi pour les entreprises agroalimentaires, si elles appartiennent à des familles, qu'il faudrait vraiment, à mon avis, un certain alignement ou une certaine entente qui, vous savez, est un long jeu pour que nous en arrivions à cette étape. Nous devons donc réfléchir à la façon dont nous allons nous gérer pendant cette période.
Avez-vous des commentaires à formuler à ce sujet ou des idées à partager?
Dave Smardon: [00:06:58] En ce qui concerne les entreprises familiales, dans le domaine de l’agriculture et de l’agroalimentaire, le mari, la femme et les enfants sont tous impliqués dans l’entreprise. En supposant que les enfants s'y intéressent vivement, l'entreprise peut être transmise aux enfants et ils continuent de l'exploiter et de croître au fil du temps.
L'un des dilemmes que nous avons vus, bien sûr, c'est que les enfants obtiennent leur diplôme universitaire et qu'ils ne s'intéressent peut-être pas à l'entreprise de leur mère ou de leur père. Euh, et ils peuvent aller dans la grande ville et devenir avocats ou comptables ou, ou faire quelque chose d’autre. L’idée de la planification de la relève devient donc un enjeu important.
Ce que nous avons vu dans le milieu agricole, certainement dans l'Ouest canadien, c'est que les fermes familiales sont devenues moins dominantes et que les fermes constituées en sociétés ont pris le contrôle. Donc, pour la ferme familiale, c'est la vente des entreprises, n'est-ce pas? Le seul problème que nous avons au Canada concerne l'appétit des investisseurs pour les entreprises familiales.
Qu'il s'agisse d'entreprises agricoles ou alimentaires, cet appétit est presque inexistant. C’est vrai. Je me souviens qu’autrefois, dans le secteur du capital-risque, dès que l’on découvrait qu’une entreprise était gérée par une famille, parce que le sang coule plus vite que l’eau. Vous courez dans la direction opposée. Vous ne vouliez pas investir dans une entreprise familiale.
Cela a changé dans une certaine mesure au fil des ans, mais la plus grande sortie pour les entreprises familiales n'est pas tant l'investissement que l'acquisition, par un gros joueur, n'est-ce pas?
Leah Tolton: [00:08:39] Ce qui comporte ses propres défis. Et, vous savez, nous en avons parlé dans d'autres épisodes du balado sur la préparation à la vente et vous savez à quoi ressemble ce processus.
Vous savez, j'aimerais aussi savoir ce que vous pensez du point de vue dominant ou de la capacité de. les entreprises agricoles qui ne sont pas nécessairement des exploitations familiales. Parlons de votre concept plus large que vous avez présenté au début de votre exposé. Parlons maintenant de la façon dont ces activités peuvent croître ou prendre de l'expansion grâce à des investissements externes.
À quoi cela ressemble-t-il au Canada? Et si, d’une façon ou d’une autre, cela semble différent dans d’autres parties du monde?
Dave Smardon: [00:09:07] Donc, au Canada, nous avons un très grand pays et un secteur agroalimentaire très diversifié. La diversité est donc à la fois une chose très positive pour nous, parce qu’elle réduit le risque d’un seul secteur, mais c’est aussi une chose négative dans la mesure où il est très difficile d’atteindre une masse critique significative. Ce qui est intéressant dans un secteur en particulier, c'est que c'est très bien.
Ainsi, au Canada, vous savez, lorsque vous parcourez le pays, la définition de l’agriculture change tellement que ce que nous avons en Colombie-Britannique est complètement différent de ce que nous avons en Ontario, qui est complètement différent de ce que nous avons en Saskatchewan. Euh, et cette diversité nous pose des problèmes, vous savez, du point de vue de l’investissement, du point de vue des sorties. Il s'agit donc d'une seule chose, une chose avec laquelle nous devons apprendre à vivre.
Leah Tolton: [00:10:13] Vous avez fait référence à certaines juridictions européennes dans ce commentaire, vous savez, dans certaines juridictions du Moyen-Orient, que voyez-vous ou qu’avez-vous vu des entreprises familiales ou agricoles, des entreprises agroalimentaires, être en mesure de poursuivre ou d’accéder dans ces endroits que nous pourrions être en mesure de répliquer ici, ou que nous pourrions chercher à répliquer ici?
Dave Smardon: [00:10:33] Oui, nous nous tournons souvent vers les endroits que j’ai mentionnés comme étant, euh, vous savez, des standards élevés dans ce que nous voulons atteindre. Aux Pays-Bas, la géographie est très restreinte, et de très grandes sociétés participent à l'innovation dans ces secteurs. Donc, des organisations comme Unilever et DSM, vous avez une grande banque qui s'appelle Rabobank, ou ABM Amro en est une autre.
Et puis il y a le gouvernement. Ils sont là pour soutenir les différents aspects de la croissance et vous avez des groupes d’investissement et vous avez la communauté universitaire, la communauté de la recherche académique, le tout dans une zone géographique très restreinte. Donc, ce qu’ils font vraiment, c’est de collaborer. Et la collaboration, bien sûr, est beaucoup plus facile dans une petite région que dans un pays de la taille du Canada.
Et vous verrez le même type de soutien dans d’autres pays qui, encore une fois, sont beaucoup plus petits géographiquement. Que pouvons-nous faire? Nous pouvons examiner ces modèles et essayer de déterminer ce qui s'applique au Canada. Au cours des deux dernières années, nous nous sommes efforcés de favoriser la collaboration et la coopération dans tout le pays.
Donc, si vous êtes une entreprise agricole en Saskatchewan, vous n'examinez pas seulement ce qui est disponible en Saskatchewan. Vous regardez à travers le pays pour dire, oh, peut-être qu’il y a une organisation au Québec qui peut m’aider ou une organisation en Colombie-Britannique. Et en bâtissant cet écosystème, cet écosystème collaboratif, vous commencez à refléter ce qui se passe dans certains petits pays comme, comme je l’ai dit, Israël et les Pays-Bas.
Leah Tolton: [00:12:12] Lorsque nous avons préparé cet épisode, vous avez parlé de la manière dont le capital est plus disponible dans d’autres juridictions qu’il ne l’est au Canada. Et vous savez, vous avez exprimé l'opinion, je crois, et vous pouvez me corriger si je me trompe, que ce serait idéal si nous pouvions créer un environnement ici au Canada où les entreprises agricoles canadiennes auraient accès à des capitaux de la même façon qu'en Europe. Pouvez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet?
Dave Smardon: [00:12:39] Oui, et d’ailleurs, je n’essaierais jamais de te corriger, Leah.
Leah Tolton: [00:12:44] Eh bien, vous pourriez, je vous laisserais faire.
Dave Smardon: [00:12:46] Oui, donc, il y a deux domaines qui sont, qui sont importants ici. Le premier est l'investissement dans un bureau familial. Oh, vous savez, ce sont des investisseurs providentiels ou des familles ou plusieurs familles qui se sont réunies.
Ils ont fait beaucoup d'argent et ils veulent le réinvestir dans les opérations canadiennes. Si vous comparez le nombre de bureaux familiaux que nous avons au Canada à celui des États-Unis ou à celui de l'Europe, vous constaterez qu'il s'agit vraiment de petits bureaux familiaux et que les particuliers ont tendance à investir. Dans le même secteur que celui dans lequel ils ont gagné leur vie, parce que c’est celui qu’ils connaissent le mieux.
J'ai donc gagné tout mon argent dans l'industrie énergétique de l'Alberta. Je vais probablement le réinvestir dans l’industrie de l’énergie, n’est-ce pas? Nous n’avons pas beaucoup de grandes fortunes agricoles, euh, d’entrepreneurs ou, euh, ou de retraités. Si vous voulez emprunter cette voie, qui sont prêts à réinvestir dans le secteur de l’agriculture.
Nous n’en avons tout simplement pas beaucoup. L’intérêt est plus grand en Europe, en particulier, où l’on trouve des organisations comme la famille IKEA, qui sont très diversifiées et qui investissent dans une variété de secteurs, y compris l’agriculture. Et si vous allez en Europe, euh, le secteur de l’investissement dans les bureaux familiaux est beaucoup plus important que ce que nous avons au Canada.
Passons maintenant à l'aspect corporatif. Il suffit de regarder toutes les entreprises, les multinationales qui sont impliquées dans l’agriculture et l’alimentation. Très peu d'entre eux sont domiciliés au Canada. La plupart d’entre eux se trouvent aux États-Unis ou en Europe. Et un grand nombre d'entre eux ont leur propre groupe de capital de risque, leur propre groupe d'investissement et leur propre groupe philanthropique, de sorte qu'ils sont en mesure d'investir dans un large éventail d'occasions.
Ils viennent maintenant au Canada, et vous regardez les grandes multinationales que nous avons ici au Canada. Ils ont tendance à ne pas avoir de capital de risque. Certaines d’entre elles ont des activités philanthropiques, mais pas toutes. Et la culture ici est en grande partie, si je trouve quelque chose qui m'intéresse vraiment, je n'y investirai pas. Je vais l'acquérir. Et l’amener dans mon entreprise, euh, parapluie. C’est donc une différence culturelle que nous avons au Canada.
Et donc, le, la piste de cette question aussi, comment changer cela? Et, euh, il faut beaucoup de temps pour changer la culture, mais il y a des choses que vous pouvez faire. Vous pourriez offrir des incitatifs fiscaux, des incitatifs à l'investissement, et peut-être que nous ne réussissons pas assez bien à vendre les possibilités à ces multinationales, au point où nous pourrions les convaincre d'investir dans l'industrie agricole canadienne.
Leah Tolton: [00:15:23] Donc, vous savez, en regardant cela, du point de vue de l’agro-industrie et, vous savez, vous vous appuyez sur vos remarques précédentes pour dire que, vous savez, le processus de succession peut prendre un certain temps.
Il peut s'écouler un certain temps avant qu'une entreprise puisse prendre de l'expansion et, vous savez, à un stade où elle pourrait attirer des investissements étrangers. Si vous avez une vision à long terme qui envisage un besoin de croissance et d'injection de capitaux à un moment donné, comment cette organisation, qu'il s'agisse d'une ferme familiale ou d'une entreprise agricole, devrait-elle envisager la planification de la relève et la création de valeur à long terme afin de devenir attrayante pour ce genre d'investissement?
Dave Smardon: [00:16:03] Je pense que la chose à laquelle nous sommes le plus exposés et qui peut avoir un impact sur ce sujet est l’innovation. Il faut donc regarder ce qui se passe dans le monde, où la concurrence est très vive. Aujourd’hui, nous ne sommes plus seulement en concurrence à l’échelle de la province ou du pays. Nous sommes en concurrence au niveau mondial.
Il y a donc d’autres concurrents qui adoptent l’innovation et qui disposent des systèmes de soutien nécessaires pour adopter l’innovation. N'oubliez pas que nous avons dit plus tôt que c'est une entreprise à volume élevé et à faible marge. Il se peut que vous n’ayez pas beaucoup d’argent excédentaire à investir dans des technologies et des innovations qui pourraient fonctionner ou non dans votre environnement.
D’autres pays disposent de ce type de capacité. Ils ont mis en place des systèmes de soutien pour aider ces entreprises, euh, à subventionner, peut-être, l'acquisition de ces innovations pour leur permettre de croître.
Eh bien, la compétitivité est d'une importance capitale, et l'innovation joue un grand rôle dans la compétitivité. Alors, quand vous commencez à planifier, à l'avenir, avec votre famille qui exploite une entreprise agricole, vous devez constamment regarder où va l'entreprise. Que font nos concurrents? Comment réduire les coûts et augmenter la productivité sur une base annuelle?
Comment peut-on améliorer l'efficacité de nos activités? Ce sont toutes des choses qui sont, vous savez, des acquisitions ou, même, des investisseurs qui vont surveiller de très près.
Leah Tolton: [00:17:16] Vous parlez d’innovation et vous parlez de créer des efficiences. Y a-t-il un rôle à jouer pour quelque chose comme, ou pour certaines solutions technologiques pour aider les entreprises familiales à prendre de l'expansion et à attirer des investissements dans le secteur agricole?
Dave Smardon: [00:17:38] Tout à fait. Nous en voyons littéralement des centaines, euh, année après année. Et si c'est aussi simple que l'introduction de logiciels financiers. Pour certaines de ces entreprises où toute l'opération est intégrée au, au logiciel. Vous êtes surpris du nombre d'entreprises qui n'ont pas ce genre de régime.
Ensuite, vous pouvez parler des remplacements d’engrais ou des logiciels de gestion des engrais, ou vous pouvez parler, hum, vous savez, des produits biologiques, il y en a, il y en a, il y en a tellement de différents, différents. Les voies d’innovation qui s’appliquent à cela, et elles comportent toutes un certain niveau de risque, mais il faut arriver à un point où vous pouvez intégrer ces technologies à l’interne et les appliquer à votre entreprise et commencer à ressentir les changements de productivité, comme je l’ai dit.
Leah Tolton: [00:18:27] Avez-vous des exemples de réussite d’entreprises qui ont réussi à passer du statut d’opérateur à celui d’investisseur et qui ont mis l’accent sur l’innovation ou la technologie pour faciliter cette transition?
Dave Smardon: [00:18:39] Il y a, il y a quelques entrepreneurs de premier plan qui sont maintenant des investisseurs. Et l’un d’entre eux est très connu. C’est, euh, Arlene Dragon's Den. C’est vrai. Je veux dire, elle a un incubateur alimentaire et elle a aussi, euh, un organisme d'investissement et elle a en quelque sorte intégré les deux, et elle a acquis beaucoup de connaissances qu'elle doit transmettre à ces entreprises. C'est donc un excellent exemple. Plus récemment, le capitaine à la vaisselle a lancé une entreprise de capital de risque.
Il y en a donc peu, mais il y en a de plus en plus. Sur une base annuelle, vous savez, plus nous obtenons de succès, que ce soit dans l'industrie alimentaire, dans l'industrie agroalimentaire ou dans la vente d'une ferme, plus ces entrepreneurs ou ces propriétaires ont l'occasion de redonner et de créer leurs propres bureaux familiaux ou leurs propres sociétés de capital de risque.
Leah Tolton: [00:20:01] Vous savez, cela m’amène à un point qui est important du point de vue de l’entreprise familiale, vous savez, nous, nous recherchons des organisations qui sont prêtes à passer du rôle d’opérateurs à celui de gestionnaires de capitaux et d’investisseurs et qui ont une vision plus large que celle qui s’applique à la famille ou au groupe de propriétaires, euh, qui existe actuellement et qui cherchent à, euh, vous savez, être le type d’organisation qui crée des opportunités de création de richesse pour plusieurs générations, vous savez, donc je pense que cela fait partie de ce dont vous parlez ici, mais j’ai une question sur le fait que nous avons affaire à une entreprise familiale, euh, qu’il s’agisse d’une ferme ou d’une autre entreprise agroalimentaire qui apprécie vraiment le fait qu’elle est, euh, étroitement détenue ou, ou que les valeurs de la famille se reflètent dans les opérations. Comment, comment une organisation comme celle-là peut-elle travailler à la transition et attirer des investissements tout en maintenant une culture d’entreprise axée sur la famille? Avez-vous une sagesse à partager à ce sujet?
Dave Smardon: [00:20:33] C’est un, c’est un défi. Je sais qu'il y a des exemples d'entreprises qui ont fait un virage à droite ou à gauche en partie, je suppose que vous pourriez dire qu'elles ont quitté l'industrie agricole directement, mais qu'elles ont pris toutes les terres qu'elles possédaient et qu'elles ont louées à quelqu'un d'autre qui veut les exploiter. C’est vrai. Aujourd’hui, ils ont donc une activité différente, un modèle d’entreprise différent. Les compétences sont différentes à bien des égards. La famille, les jeunes enfants en particulier, ont souvent plus d'intérêt à cet égard qu'à conduire un tracteur à la ferme. C’est donc ce genre de choses qui se produit de plus en plus souvent.
Eh bien là, donc, essentiellement, ils regardent autour et ils voient où se situe la concurrence, où sont les possibilités, et peut-être que c'est la bonne occasion, de sortir de l'industrie agricole directe et de devenir propriétaire immobilier. Cela peut aussi mener à d'autres formes d'immobilier. C’est un exemple.
Leah Tolton: [00:21:37] Cela rejoint le commentaire que vous avez fait sur le fait de voir où va le marché et de tirer parti de la connaissance que vous avez et peut-être des opportunités qui se présentent et de réinventer ou de créer des opportunités différentes qui pourraient avoir un attrait plus large et donc créer une certaine cohésion ou un accord collectif parmi les membres de la famille qui participent à ce projet et qu’ils aimeraient poursuivre.
Dave Smardon: [00:22:03] C’est vrai, c’est vrai. Et en ce qui concerne, vous savez. Il m'est difficile de donner un exemple précis de croissance à long terme. Nous avons beaucoup d'entreprises avec lesquelles nous avons travaillé et qui ont mis beaucoup de temps à atteindre un certain niveau. Et lorsqu’elles sont arrivées à ce niveau, elles ont développé leurs opérations et leurs ressources humaines, ainsi que leur équipe de direction.
Mais ils ont dû en arriver là pour pouvoir se permettre ces gens. C’est vrai, c’est vrai. Cela nous ramène à la question suivante : combien de temps faudra-t-il à l’agroentreprise pour en arriver là?
Leah Tolton: [00:22:36] C’est vrai. Maintenant, nous associons les concepts de croissance, d'expansion, d'investissement, de recherche de capitaux, de placement de capitaux et ce genre de choses pour arriver à cette étape.
Dave Smardon: [00:22:48] Exactement. Oui, c’est vrai.
Leah Tolton: [00:22:49] Lorsque vous arrivez à ce stade, en supposant qu’une personne ou une organisation ait réussi à consacrer du temps et à suivre ce que font les concurrents et à réfléchir aux moyens d’innover et de rechercher des opportunités de croissance, y a-t-il des structures que vous avez vues mises en place et qui ont bien fonctionné pour aider les gens dans ces transitions de croissance?
Y a-t-il des choses qui, comme vous le savez, ne fonctionnent pas bien. Quels types de choses les gens devraient-ils envisager lorsqu'ils envisagent d'aller dans cette direction et de faire croître leur entreprise agricole?
Dave Smardon: [00:23:20] Beaucoup de choses se sont passées au cours des sept à dix dernières années pour soutenir ce type d’entreprises. Tout d’abord, je commencerais par les entreprises qui en sont aux premières étapes et qui ont vraiment quelque chose d’unique qu’elles peuvent transformer en, vous savez, une plus grande entreprise.
Vous pouvez profiter du financement non dilutif, des fonds non dilutifs qui proviennent des divers gouvernements provinciaux, des gouvernements fédéraux, des organismes de développement économique, et cetera. Nous sommes submergés par ce genre d'argent et les entreprises agricoles et agroalimentaires peuvent en profiter. Cela n'affecte pas leur équité.
Ils détiennent toujours une participation de cent pour cent dans l'entreprise et ils ont des fonds qu'ils peuvent utiliser année après année pour différents projets afin de faire avancer leur entreprise. C’est donc une façon de. Augmenter votre productivité, réduire vos coûts, profiter des innovations et du nouvel équipement, et cetera, sans avoir à aller à la banque et sans avoir à chercher des investissements.
Habituellement, les investisseurs investissent immédiatement. Ils veulent vous surveiller pendant un an, deux ans ou trois ans environ. Vous finissez par passer à la liste de priorités et ils sont intéressés à investir dans vous. Le capital non dilutif est donc un élément clé et il est disponible partout au Canada. Et c'est un domaine où nous faisons un excellent travail.
Et probablement, euh, faire un aussi bon travail que n’importe quel autre pays dans le monde à cet égard. C'est donc un gros chèque pour le Canada. C’est une bonne chose pour nous. Oui, c’est vrai. Et nous appuyons un grand nombre d'entreprises de cette façon, euh, dans tous les aspects de l'agriculture d'un océan à l'autre. La clé pour moi, c'est qu'il y aura toujours des écarts d'investissement, des écarts où certaines entreprises pourront trouver l'argent dont elles ont besoin.
Comment combler ces lacunes? Donc, l'une des choses que nous essayons de faire, c'est d'examiner ce que vous faites après avoir épuisé le financement non dilutif. Avons-nous le prochain niveau d’investissement à votre disposition? Vous n’êtes peut-être pas prêt à investir dans le capital de risque. Vous savez, le véritable capital de risque veut avoir beaucoup de revenus, un BAIIA positif, des antécédents, et cetera.
Vous aurez besoin de financement pour y arriver. Avons-nous ces instruments de financement? Et si vous m’aviez parlé il y a cinq ans, j’aurais dit non. Aujourd'hui, nous en avons quelques-uns. Nous avons de plus en plus d'investisseurs qui sortent du bois, en partie parce qu'ils comprennent l'importance de l'agriculture.
À l'échelle mondiale, la sécurité, la durabilité, les changements climatiques, toutes ces choses ont une incidence positive sur les investissements dans l'agriculture. Nous devons donc être patients, mais nous voyons de plus en plus d’investisseurs arriver sur ce marché.
Leah Tolton: [00:26:13] C’est intéressant. Donc, si nous voyons de plus en plus d'investisseurs entrer sur ce marché, où voyez-vous les possibilités les plus prometteuses pour les entreprises familiales de prendre de l'expansion ou de se diversifier?
Dave Smardon: [00:26:23] Eh bien, c’est un point important. On parle beaucoup de la mise en œuvre des technologies, qu’il s’agisse de la robotique, des technologies des capteurs, de l'intelligence artificielle qui fait l’objet d’un grand battage en ce moment. Vous savez, toutes ces choses auront des répercussions dramatiques sur la façon dont nous menons notre industrie alimentaire, notre secteur alimentaire, que ce soit la culture, la récolte, l'emballage et la vente.
Ainsi. Quiconque suit cette chaîne de valeur peut tirer parti de ces innovations et se positionner en tant que chef de file en les intégrant en quelque sorte au premier groupe qui s'en occupe, le groupe le plus innovateur. Et ce n’est pas le cas. Sans elle, c'est risqué, car nous avons affaire à une industrie très conservatrice.
C’est vrai. C’est vrai. Ainsi, vous savez, un agriculteur ou un transformateur de produits alimentaires ne va pas simplement jeter de l’argent par les fenêtres et dire : « Oui, hé, je vais essayer ». Il n’y a pas de problème. Non, j'utilise l'analogie suivante : um, si vous allez dans un magasin de pneus canadien et que vous allez acheter une souffleuse à neige. Vous ne voulez pas acheter une souffleuse à neige qui pourrait fonctionner, n'est-ce pas? Vous voulez acheter une souffleuse qui fonctionne parfaitement.
Alors, pourquoi pensons-nous que le milieu agricole et le milieu alimentaire vont faire un pas en avant, essayer ces innovations pour voir si elles fonctionnent ou non? Non, elles doivent être prouvées, totalement prouvées. Et quand ils le sont, le marché est prêt à les adopter en un clin d'œil.
Leah Tolton: [00:27:54] C’est vrai. Donc, c'est une occasion en or pour quelqu'un qui propose un concept ou qui, euh, emploie un concept qui crée des efficiences et contrôle ces coûts, et cetera, mais cela comporte évidemment des risques.
Dave Smardon: [00:28:06] Vous, vous m’avez demandé, euh, l’une des autres questions, euh, ou l’un des domaines d’intérêt, un vif intérêt pour tout le domaine du travail. La main-d'œuvre est un enjeu important dans le secteur agricole depuis des décennies. Et ce sera encore le cas pendant un bon bout de temps, mais nous voyons beaucoup de technologies de récolte qui sont mises au point et qui concernent tout, de la récolte de laitues à la récolte de grenades en passant par la récolte de champignons partout et la mise en œuvre de ce genre de technologies.
Les moissonneuses automatiques, qui sont basées sur la robotique et les capteurs. Vous supprimez le problème de la main-d’œuvre qui est censée ramasser ces produits, les emballer et les mettre sur le chariot pour qu’ils puissent être expédiés quelque part. Il s’agit là d’un très gros problème. Risque et dépense importante.
Donc, en faisant venir la technologie pour remplacer certaines de ces choses, vous bâtissez immédiatement la compétitivité.
Leah Tolton: [00:28:56] C’est vrai. Oui, c’est vrai. Et contrôler les coûts, regarder où vont les concurrents.
Dave Smardon: [00:29:02] Oui.
Leah Tolton: [00:29:02] Quelles sont les opportunités prometteuses que vous voyez pour les investisseurs dans l’agriculture canadienne?
Dave Smardon: [00:29:07] Je pense qu’il y a beaucoup de choses, mais je pense qu’en tant qu’investisseur, vous devez ajuster un peu votre façon de penser. Vous savez, au fil des ans, l'idée, c'est que si j'investit dans quelque chose maintenant, j'abandonnerai cet investissement dans trois ans et je ferai une tonne d'argent. Cela fonctionne dans certains secteurs. Dans l'ensemble, cela ne fonctionne pas dans le domaine de l'agriculture et de l'alimentation.
Leah Tolton: [00:29:32] Et est-ce que c’est à cause de cet engagement de croissance à long terme que vous devez prendre qu’il faut plus de temps pour voir ce genre de résultats de rentabilité et les mêmes résultats lorsque vous changez de direction ou lorsque vous ajoutez des composants?
Dave Smardon: [00:29:40] Oui, absolument. Je veux dire que si vous pensez à l’agriculture, il y a une analogie entre l’agriculture et les produits pharmaceutiques. Parce qu'une grande partie de ce que vous faites, tout ce qui touche le système alimentaire doit passer par un processus réglementaire. C’est vrai. Ce processus réglementaire est non seulement coûteux, mais il prend beaucoup de temps. Et il se peut que vous ayez à faire plusieurs essais pour mettre quelque chose sur le marché.
Leah Tolton: [00:30:07] Uh huh.
Dave Smardon: [00:30:08] Et la période de végétation est très courte ici.
Leah Tolton: [00:30:10] C’est vrai.
Dave Smardon: [00:30:11] Ces essais peuvent donc durer deux ou trois ans avant d’obtenir l’approbation des autorités de réglementation, parce que les tests ont été effectués et que vous disposez des statistiques nécessaires pour prouver l’efficacité de votre produit. Cela nous ramène à la patience, à la raison et à la raison pour laquelle il faut tant de temps pour mettre quelque chose sur le marché.
Leah Tolton: [00:30:25] Nous n’avons donc pas seulement besoin de l’adhésion des patients. Nous avons besoin d'investisseurs patients dans ce marché.
Dave Smardon: [00:30:32] Oui. Donc, si j'investit cet argent, pour revenir à ce cycle de trois et cinq ans, certains pays comme le Japon ont un cycle beaucoup plus long. Ils s'attendent à obtenir un rendement dans 12 ou 15 ans, et non dans trois ou cinq ans.
Leah Tolton: [00:30:43] Ce qui ferait évidemment une différence si ce type de fenêtre était appliqué dans le contexte canadien. Oui, c’est vrai. Dave, cette conversation est fascinante. Je pense que nous pourrions continuer encore et encore, mais je pense que je vais m’arrêter là. Un dernier mot pour vous, si vous le souhaitez. Nous laisse un perle de sagesse sur les perspectives de croissance du secteur agroalimentaire et sur ce que vous souhaiteriez pour le Canada.
Dave Smardon: [00:31:07] Bien sûr. Je pense qu’il est très agréable de voir de plus en plus d’investissements dans le secteur agricole. Et c’est en grande partie dû à... En ce qui concerne l’éducation, il fut un temps où la plupart d’entre nous s’asseyaient et, lorsque notre repas arrivait sur la table et dans notre cuisine, nous nous disions : « Je n’ai aucune idée de la façon dont nous en sommes arrivés là ». Je ne sais pas d’où vient le bœuf. Je ne sais pas d’où vient le maïs. Nous en savons beaucoup plus maintenant, et cela vaut aussi pour les investisseurs. Ils comprennent maintenant beaucoup mieux toute la chaîne de valeur des aliments.
Dave Smardon: [00:31:45] Je pense que nous verrons de plus en plus d'investisseurs agricoles se lancer sur le marché, ce qui n'est rien d'autre que des nouvelles positives. Je pense qu'au Canada, nous avons tellement d'éléments qui font de nous un chef de file mondial. Vous savez, nous avons la terre, nous avons l’expertise, nous avons 190 000 agriculteurs, nous avons la chaîne de valeur et nous avons une fantastique communauté de recherche. Ce qu'il nous faut, c'est que les investisseurs prennent de l'expansion et que, si nous réussissons à atteindre un certain niveau, nous pourrons soutenir la concurrence mondiale avec n'importe quel écosystème agricole du monde.
Leah Tolton: [00:32:14] C’est une bonne note pour terminer, je pense. Dave, je vous remercie infiniment d’avoir accepté de participer au balado. Vous nous avez fait profiter de votre grande sagesse aujourd'hui, et je sais que nos auditeurs apprécieront vos commentaires et vous détourneront de vos réflexions sur la façon dont ils pourraient contribuer à la conversation.
Leah Tolton: [00:32:36] Vous savez, participez peut-être au succès que vous envisagez pour le secteur agroalimentaire canadien.
Dave Smardon: [00:32:36] Avec plaisir, Leah. C’était très amusant. Nous vous remercions.
Leah Tolton: [00:32:36] Merci de me rejoindre pour cet épisode de Beyond Succession, une série du podcast Bennett Jones Business Law Talks. Assurez-vous d’appuyer sur le bouton suivant sur la plateforme de votre choix, de sorte que vous soyez avisé lorsque nous publions de nouveaux épisodes. N'hésitez pas non plus à communiquer avec vous si vous avez des questions sur les défis ou les enjeux auxquels vous êtes confronté dans votre entreprise familiale. Prenez soin de vous. Je vous donne rendez-vous au prochain épisode.
Traduction alimentée par l’IA.
Veuillez noter que cette publication présente un aperçu des tendances juridiques notables et des mises à jour connexes. Elle est fournie à titre informatif seulement et ne saurait remplacer un conseil juridique personnalisé. Si vous avez besoin de conseils adaptés à votre propre situation, veuillez communiquer avec l’un des auteurs pour savoir comment nous pouvons vous aider à gérer vos besoins juridiques.
Pour obtenir l’autorisation de republier la présente publication ou toute autre publication, veuillez communiquer avec Amrita Kochhar à kochhara@bennettjones.com.
Bennett Jones