Dans un article recent article dans le Globe and Mail, Harvey Schachter fournit une critique utile d’un livre récemment publié, Succession, écrit par Nl Trichy, professeur à l’Université du Michigan et chercheur de longue date sur la succession.
L’article traite de l’importance de la continuité du leadership et du développement d’un bassin de futurs leaders qui sont désireux et capables d’occuper des postes de leadership au sein d’une organisation. Selon l’article, le professeur Trichy soutient dans son livre que la succession du PDG est le déterminant n ° 1 de la performance organisationnelle et que la planification de la relève ne consiste pas seulement à sélectionner le meilleur candidat à partir d’un bassin de candidats, mais devrait plutôt être plus sur la construction d’un pipeline continu de leaders de l’intérieur.
L’article note également que bien que 80 pour cent des entreprises Fortune 500 aient des plans de relève formels en place, beaucoup échouent dans la pratique. Pourquoi? Sept facteurs (les soi-disant « sept péchés de la planification de la relève ») sont cités, notamment : beaucoup trop de plans de relève semblent bons sur papier, mais sont inopérables dans la pratique; de nombreuses organisations sont mal préparées à réagir à des changements soudains et supposent faussement qu’elles auront le luxe de trouver un successeur; un PDG dominateur avec une personnalité démesurée peut amener les futurs dirigeants de l’intérieur à partir, privant souvent l’organisation du pipeline de leadership très important; et les conseils d’administration sont souvent enclins à atteindre des étrangers de haut vol (le soi-disant « effet de halo ») au détriment de la promotion des talents internes.
Bien que l’article soit axé sur les entreprises fortune 500, bon nombre des principes de mise en œuvre d’un plan de relève réussi s’appliquent également aux petites et moyennes entreprises. Il en va de même de l’importance pour les petites et moyennes entreprises d’adopter des plans de relève. Afin d’éviter de commettre l’un des péchés de la planification de la relève (soit l’adoption d’un plan de relève qui est grand en théorie, mais mal conçu), les plans de relève sont nécessairement sur mesure et doivent être adaptés aux besoins et aux réalités de chaque organisation.
Dans un blogue antérieur (Succession Planning: A Rare Tale of Family Business Survival), j’ai signalé que la survie de l’entreprise familiale est un phénomène rare au Canada avec seulement environ 30 pour cent des entreprises familiales survivant à la prochaine génération et seulement trois pour cent toujours en activité à la quatrième génération. Investir du temps et des ressources dans la planification de la relève et créer un bassin de leadership permettrait d’accroître les taux de survie des entreprises au Canada.
Traduction alimentée par l’IA.
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Bennett Jones