Écrit par Radha Curpen and Sharon Singh

En moins de deux mois, le Canada est passé de l’enregistrement de son premier cas présumé de COVID-19 à la déclaration des états d’urgence dans tout le pays. La pandémie mondiale englobe tout et touche toutes les facettes de la société et de l’industrie.

Alors que les organisations planifient, réagissent, s’adaptent et, en fin de compte, se remettent de la crise et des défis de la COVID-19, les multiples besoins et points de vue des parties prenantes et de la communauté devraient être intégrés dans les processus d’analyse, de stratégie et de prise de décision. Qu’il s’agisse de protéger les travailleurs, de maintenir les opérations, d’assurer la continuité des fonctions opérationnelles de base, d’obtenir un allègement des exigences réglementaires irréalisables ou d’anticiper le prochain tournant de cette pandémie, une réponse à multiples facettes est nécessaire.

Ci-dessous, en mettant l’accent sur le leadership agile et la continuité des activités, nous décrivons certaines des considérations clés pour les organisations liées aux parties prenantes et aux communautés dans la réponse à COVID-19.

1. Planifier, affiner, adapter, planifier un peu plus, récupérer

• La COVID-19 est différente d’autres catastrophes et crises généralement vécues par les organisations. Cela crée de l’incertitude sur la façon d’atteindre un état stable. L’agilité combinée à un leadership fort est nécessaire.
• Les organisations ont généralement des plans de gestion existants pour maintenir la continuité des activités en cas de crise, de catastrophe et de perturbation des activités.
• Ces plans devront être peaufinés, adaptés et mis en œuvre progressivement pour tenir compte de l’évolution des réponses du gouvernement, de la collectivité et de l’industrie à la COVID-19 et à mesure que de nouvelles données deviendront disponibles.
• L’amélioration et l’adaptation de ces plans devraient être éclairées par une analyse des meilleurs et des pires cas des répercussions potentielles sur les opérations, les projets, les intervenants et les risques émergents ou transformés.
• L’établissement d’une équipe de base des bonnes personnes pour diriger l’intervention opérationnelle et solliciter les commentaires des principaux représentants internes de l’organisation et des opérations est une étape importante. Les représentants pourraient inclure des membres des ressources humaines, des finances, de l’approvisionnement, du gouvernement, de la communauté et des relations externes, des opérations et des services juridiques. À leur tour, ces représentants devraient également partager la responsabilité de surveiller l’environnement changeant, de maintenir des lignes de communication avec les intervenants et les collectivités assignés, et de tenir l’équipe de base au courant des améliorations nécessaires pour s’adapter aux circonstances changeantes.

2. Communications transparentes, opportunes, empathiques et pratiques

• Les organisations ont la responsabilité de communiquer à l’interne et à l’externe en temps opportun et de manière transparente.
• Communiquer sur les mesures visant à protéger la sûreté, la sécurité et le bien-être des employés, des entrepreneurs et du public est l’objectif principal actuel pour beaucoup (voir la mise à jour de Bennett Jones sur Un guide de l’employeur pour répondre à la pandémie de COVID-19).
• Au-delà de la sûreté et de la sécurité, en fonction de l’analyse d’impact effectuée et du plan connexe établi, les organisations devraient examiner comment et quoi d’autre communiquer à leurs principaux intervenants, y compris les actionnaires, les gouvernements, les fournisseurs, les associations industrielles, les clients et les communautés autochtones concernées.
• Par exemple:
  • Communication avec les organismes de réglementation : Les organisations peuvent se rendre compte qu’elles ne peuvent pas satisfaire à certaines exigences réglementaires en raison des répercussions de la COVID-19. Pour certaines industries, les obstacles pourraient inclure le respect des dépenses d’exploration, la surveillance, l’échantillonnage et/ou le respect de toute exigence de conformité opérationnelle, l’auto-isolement d’une main-d’œuvre fly-in-fly-out, l’incapacité de sécuriser l’équipement de protection individuelle (y compris les masques, les désinfectants, etc.) qui sont nécessaires pour de nombreuses opérations, et les problèmes posés par une chaîne d’approvisionnement perturbée. Les communications avec les organismes de réglementation sont essentielles pour permettre au gouvernement de réagir par les mesures d’allègement appropriées. L’exploitation du pouvoir de l’industrie et des associations commerciales, le cas échéant, soutient les voix individuelles.
  • Communiquer avec les clients : Les communications avec les clients aident à fournir l’assurance que vous pensez à l’impact sur eux. Les communications peuvent inclure les mesures prises par l’organisation pour s’assurer que les intérêts du client sont protégés, et si les intérêts du client sont touchés, ce que l’organisation fait pour atténuer ces impacts. C’est l’occasion de faire preuve de créativité et, dans la mesure du possible, de maintenir votre clientèle. La décision de nombreux détaillants d’avoir une heure de magasinage réservée aux personnes âgées en est un exemple pratique.
• Les communications doivent être conscientes du fait que le bénéficiaire est également aux prises, à la fois personnellement et professionnellement, avec les répercussions de la COVID-19 et peut faire face à des pressions liées à la situation d’emploi et / ou à la survie de l’entreprise.
• La distanciation sociale n’est pas une excuse pour limiter les communications et l’utilisation de la technologie facilite le maintien des communications, par exemple les assemblées publiques virtuelles.

3. Préparez-vous à la transition vers la nouvelle réalité

• Comme le dit le fameux adage, cela aussi passera. Dans le cadre de leur planification de la continuité et des perturbations (décrite à la section 1 ci-dessus), les organisations devraient commencer à mettre en œuvre les mesures pour permettre leur transition vers le nouveau statu quo.
• Le plan de transition devrait tenir compte des multiples scénarios de ce à quoi la nouvelle réalité pourrait ressembler et des mesures connexes que l’organisation devra prendre. Qu’il s’agisse d’une restructuration d’entreprise potentielle ou de la perte d’opérations, de projets (p. ex. construction, études ou autres activités spécifiques à d’autres périodes manquantes) ou d’échéanciers de construction, l’éventail des questions à prendre en compte dans le cadre de l’état post-urgence est vaste et sera éclairé par l’analyse d’impact effectuée précédemment.
• Bien que le plan soit élaboré, adapté et mis en œuvre, les obligations légales de l’organisation se poursuivent et, à moins d’une modification législative, les organisations doivent être conscientes du développement de nouvelles chaînes d’approvisionnement, de l’information continue sur le marché (financière et opérationnelle) et des changements de circonstances ayant une incidence sur leurs positions juridiques, par exemple celles qui peuvent avoir conduit à déclencher un cas de force majeure (voir la mise à jour de Bennett Jones sur Clauses de force majeure et gestion des risques face à COVID-19).
• Avec l’adoption de nouvelles lois et de nouveaux décrets pour lutter contre la COVID-19, les organisations doivent être conscientes de la façon dont ces mesures d’urgence s’appliquent à elles et si les responsabilités ou les limitations passeront au-delà de l’état d’urgence.

4. Renforcer les partenariats

• Pour les organisations, y compris de nombreuses entreprises axées sur les ressources qui travaillent souvent dans des communautés éloignées, tirer parti de leurs ressources pour répondre aux besoins de la communauté aidera à atteindre l’objectif à long terme de nombreuses entreprises d’établir des partenariats durables basés sur le respect mutuel, le partenariat et la transparence.
• Les décisions prises par les organisations dans le cadre de la continuité des activités peuvent également avoir des conséquences imprévues, ou des conséquences qui peuvent fournir un soulagement à court terme, mais entraîner un préjudice à long terme.
• Pendant la crise financière mondiale, de nombreuses entreprises ont mis en œuvre des politiques de préservation des liquidités. Bien que bon nombre de ces mesures aient aidé les organisations à absorber l’impact, certaines des politiques ont eu un impact négatif sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement et l’écosystème des industries concernées.
• Les crises peuvent soit engendrer la loyauté, soit endommager les relations.
• La COVID-19 offre l’occasion d’établir de nouveaux partenariats ou de renforcer les partenariats existants. La pandémie offre l’occasion de compléter ou de supplanter les mesures que l’organisation ne peut soutenir de manière indépendante en concluant un partenariat avec d’autres (p. ex. banques, prêteurs, fournisseurs, organisations similaires). Tirer parti des principales forces de l’organisation contribue à la continuité des activités et aide à atténuer la portée étendue de COVID-19.

Nous sommes heureux d’avoir l’occasion de discuter de votre plan d’intervention, d’adaptation et de rétablissement de la COVID-19. De plus, veuillez visiter notre COVID-19 Resource Centre pour d’autres documents liés à COVID-19.

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