Questions et réponses avec Jane Bird sur le partenariat, la gouvernance et le secteur privé

Jane Bird a prononcé le discours de l’après-midi au 5e Sommet annuel sur les transports de la Chambre de commerce de la région de Toronto. Elle a parlé des caractéristiques d’un grand projet d’infrastructure réussi et a inclus son expérience en tant qu’ancienne chef de la direction de Canada Line Inc. La Ligne Canada, d’une valeur de 2 milliards de dollars, à Vancouver, a été le premier important partenariat public-privé en Amérique du Nord.

Q : Quelles sont les principales caractéristiques d’un grand projet d’infrastructure réussi?

Jane Bird, conseillère commerciale principale chez Bennett Jones

Jane Bird (JB) : Il y en a trois : le partenariat, la gouvernance et un rôle approprié pour le secteur privé. Ces caractéristiques doivent exister dans un thème général de la confiance. Les projets réussis doivent aligner les objectifs des partenaires d’un projet. Ceux qui exécutent doivent être très clairs sur ce que chacun des partenaires (public et privé) considère comme un succès pour eux. À partir de là, des principes et des résultats en matière de rendement peuvent servir de base pour aller de l’avant.

Q: Qu’est-ce qui fait une bonne gouvernance sur un projet?

JB : Nous avons consacré beaucoup de temps à notre modèle de gouvernance sur Canada Line et cela a très bien fonctionné. Les partenaires du projet ont créé notre entreprise, Canada Line Inc., pour livrer au nom des cinq partenaires financiers : les quatre ordres de gouvernement et l’Administration aéroportuaire. Cela semble plus facile qu’il ne l’était, mais la structure de gouvernance qu’ils ont créée – une entreprise distincte responsable de l’exécution d’un mandat spécifique et convenu qu’ils ont réfléchi et défini à l’avance – a été fondamentale pour notre succès. Il a attiré un conseil d’administration et une équipe de direction expérimentés qui se sont acquitter efficacement de notre mandat.

Q : Pourquoi le modèle du secteur privé pour le projet de transport en commun rapide de la Canada Line est-il particulièrement intéressant? 

JB : Canada Line est un modèle dfbom – c’était le premier du genre en transit en Amérique du Nord. Il s’agit d’un modèle commercial où le secteur privé conçoit, construit, finance, exploite et entretient le projet pendant une période définie, appelée concession. À la fin de la concession, la ligne revient au secteur public. Canada Line Inc. s’est associée au partenaire prospère du secteur privé et elle a conçu, construit, partiellement financé et maintenant, avec deux autres partenaires du secteur privé, exploite et entretient la ligne. Parce que Canada Line avait un mandat clair, une équipe expérimentée et un processus décisionnel efficace, nous avons été en mesure de favoriser un échange juste et éclairé, de prendre des décisions et de trouver une solution aux problèmes assez rapidement.

À la fin du projet, nous n’avions aucune réclamation d’entrepreneur. Sur la base de mon expérience, j’ai suivi une approche similaire avec quelques grands projets qui ont suivi. Nous n’avons eu le même résultat qu’aucune réclamation importante de l’entrepreneur. Cela était dû en grande partie au choix du bon partenaire, mais également au fait que les propriétaires ont obtenu la bonne gouvernance au début. Cela a permis une prise de décision éclairée et rapide pendant la livraison.

Q : Quel rôle les villes peuvent-elles jouer dans les grands projets d’infrastructure? 

JB : Les grands projets ont besoin d’un mandat législatif pour aller de l’avant – cela élimine l’incertitude. Cela dit, les villes peuvent ajouter une valeur énorme et atteindre les objectifs de la ville en travaillant avec les promoteurs dans le cadre du mandat. Dans notre cas, comme dans le cas des partenaires financiers, nous avons essayé de comprendre à quoi ressemblait le succès de la ville – ses éléments de conception essentiels – puis nous avons élaboré un processus pour nous assurer qu’ils étaient intégrés à la conception. De plus, les partenaires du projet doivent se rappeler que les dirigeants et le personnel municipaux ont encore leur travail régulier à faire. Les deux parties doivent comprendre les contraintes de temps et de ressources de l’autre, puis travailler ensemble avec cela à l’esprit.

Q : Quel rôle les chambres de commerce peuvent-elles jouer pour aider les grands projets à réussir?

JB : La voix des chambres de commerce peut être forte. Il peut aider les gens à se concentrer sur ce dont les villes et les régions ont besoin pour réussir et prospérer. Les chambres de métier peuvent donner une voix au besoin économique d’infrastructure, elles peuvent diriger l’ensemble des administrations et couvrir les mandats gouvernementaux, et aider à garder un œil sur la valeur à long terme de ces investissements. Le partenariat entre le milieu des affaires dans son ensemble et le secteur public est très puissant.

Les grands projets prennent une énorme volonté collective. Le cimetière des transports est jonché de projets d’infrastructure au point mort. Des partenariats solides, une conception réfléchie de la gouvernance et la définition d’un rôle pour le secteur privé peuvent aider une équipe de projet à éviter ce sort.